会员登录
还没有账号立即注册

邮箱登录

保持登录

用第三方帐号直接登录

返回

您可以选择以下第三方帐号直接登录工程建设网,一分钟完成注册

登 录 | 注 册

我要投稿(工作时间:9:00-17:00)

投稿邮箱:[email protected]

联 系 人:靳明伟

联系电话:010-68576852

在线咨询: 施工企业管理杂志靳编辑 施工企业管理杂志邵编辑 ×

 
工程建设网
 
施工企业杂志
施工企业杂志
施工企业杂志
施工企业管理杂志
PPP项目专题

正在建设中……

业务咨询:(时间:9:00-17:00)

邮箱:[email protected]

联系人:张艳芳

联系电话:010-68066858

在线咨询: 中国工程建设网张编辑 中国工程建设网何编辑 中国工程建设网魏编辑

×
 
所在位置:首页 > 一线风采 > 正文一线风采

向管理要发展

——探秘改革开放40年中建三局项目管理创新发展之路

发布日期:2018-12-04来源:本站编辑:张继蕊

[摘要]

   沐浴改革开放的春风,我局不断冲破束缚思想的桎梏、扫除阻碍发展的藩篱,?#20013;?#21019;新项目管理,率先打破“大锅饭”,实施项目法施工,开启“法人管项目”,推行精细化管理,探索工程总承包管理,始终保持领先于同行的前进方向、领先于对手的发展?#20998;剩?#25104;为行业变革的先行者、项目管理的引领者。

   打破“大锅饭”

   1978年,建筑业?#28304;?#20110;计划经济时代,企业靠国家分配任务,利润低、效?#23454;汀?#20887;员多、动力不足;员工吃“大锅饭”,平均主义泛滥,缺乏主动?#28020;?#31215;极?#28020;?#22857;命调迁湖北的我局也不例外,当年,我局职工人数14866人,完成产值5381万元,人均产值仅3619元,实现利润146万元,生存危机?#29616;兀?#25105;局将何去何从?

   春风乍起,危则思变。伴随改革开放的步伐,我局率先出征深圳,通过招标方式将时为“华夏第一高楼”深圳国贸大厦收入囊中。施工中,我局率先改革项目分配制度,打破“大锅饭”,实行计件工?#25163;疲?#40723;励多?#25237;?#24471;,奖金上不封顶,有的工人月奖金高达600元,而当时全局人均月工资?#36824;?#25968;十元,项目生产力得到极大释放。与此同?#20445;?#26681;据建设部要求和中建总公司统一部署,1984年,我局率先探索栋号承包责任制,即以栋号工程施工预算为依据,以现场直接费为内容,组织栋号班子对工程的施工生产进行经营承包。各项费用包干承包,盈余由栋号承包集体分配,亏损由栋号承包集体承担,进一步打破“大锅饭”,增强项目活力,加快建设速度,提高工程质量。

   伴随项目分配制度的探索和承包制的推行,我局发展不?#19979;?#21521;新的台阶,1985年利润首次跨上千万元平台,人均?#25237;?#29983;产率突破万元。

   率先实施项目法施工

   时间回溯到1987年,全国?#30772;?#23398;习鲁布革经验的热?#20445;?#25105;局成为全国首批试点单位之一,拉开探索项目法施工的帷幕。

   学习“鲁布革经验”。为全面学习鲁布革经验,我局确立首批试点项目,率先在内部全面实行承包经营制,确立“一包六保”,即由项目经理自由组合管理班子,对公司包上交利润,同时保工程质量、保工作量按计划完成、保工期、保安全生产、保文明施工、保“双文明”建设。同?#20445;?#23558;指挥权、承包费使用权、采购权、?#24335;?#20998;配权、处罚权?#35748;?#25918;给项目,极大激发项目经理和广大员工的积极性和创造?#28020;?#22312;内部探索的同?#20445;?#20808;后组织人员赴鲁布革实地考察学习、到德国霍尔茨曼公司和日本大成公司学习?#34892;蓿?#35753;项目法施工在全局得到广泛认同,并逐步成为局施工管理的主要方法和手段。健全领导机构和工作制度,完善各项管理办法和规定,不断提高项目管理人员对项目法施工的认识和实践水平。1991年,我局历时两年全面系统梳理项目管理体系编撰的《项目法施工必备》在全国公开发行,为中国建筑行业发展做出了贡献。

   创造“珠海经验”。上世纪80年代末,面对全国性大规模压缩基建的局面,一公?#23616;?#28023;分公司市场萎缩、处境艰?#36873;?#20026;摆脱困?#24120;?#20998;公司一方面抓市场开拓,另一方面抓内部管理,把项目法施工运用到极致,率先实行项目全额承包责任制,组建多支专业的项目管理团队,构建项目合同体系和成本核算体系,采取“包死基数、确保上缴、超收分成、欠收自负、自主分配”的方式。简单?#25285;?#23601;是分公司承接到一个新项目,经过核算后,定下一个基本赢利数。项目团队承包后必须保证上缴数,超过上缴的盈利由分公司与项目分成,项目自由分配分成,极大调动项目员工的主观能动?#28020;?#25913;革成效明显,分公司迅速扭亏为盈,1993年在全局分公司中盈利率先超过1000万元,成为“高产值、高效益”的分公司,创造“标价分离、分层管理、精耕细作、集?#35760;?#25928;”的“珠海经验”。1993年,中央电视台评价我局的项目法施工 “结束了我国建筑业40年来人海战术、效益低下的局面”。

   从1987年开始探索项目法施工,到1989年在全局?#27573;?#20869;全面推行项目法施工,到1994年项目法施工基本覆盖,再到1999年项目法施工推行面达到100%,我局发展不断攀上新高峰,1995年产值跃升至39亿元,开始领跑中建系统工程局。

   开启“法人管项目”

   项目法施工极大提高了项目生产力,但其弊端也逐渐凸?#28020;?#20854;确立项目经理负责制,明确了项目经理对项目全面负责,在后来的执行中逐渐演变为“内部承包责任制”。同?#20445;?#24037;程指挥、材料采购、?#24335;?#20998;配等权力的下放,项目逐渐演变为一个“独立王国”,部分公司以包代管或包而不管,加之缺少有效的监控体系,工程赢利或是亏损全凭项目经理的道德自觉和能力担当。上世纪九十年代中期,项目管理有些失控,部分项目开始出现亏损。

   为进一步改革施工管理体制,解决项目法实施中产生的问题,我局开启“法人管项目”,确立以企业主管领导为成本管理第一责任人、公司机关为运转和监控层、项目管理人员为成本管理的主体和执行层、企业员工共同参与的管理机制。项目经理只是代表企业去管理项目,是执行人而不是决策者,要?#32454;?#20307;现企业管理项目的旨意,?#32454;?#25191;行企业管理项目的规范制度,企业法人才是工程项目最终的法律和经济责任主体。相对传统项目管理模式,“法人管项目”通过对项目资源的集中控制,实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标,解决传统的项目经理管项目的问题。企业通过对项目实施有效的过程管理控制,实现工程项目成本管理的透明化,争取企业利润的最大化,实现企业权利和义务的统一。企业法人通过集中的项目?#24335;?#36130;务控制,提高企业?#24335;?#21033;用效率和诚信度,有效保障工程项目的实施进度和质量。“法人管项目”充分发挥企业与项目两个层面的积极性,实施成效显著。

   迈进精细化时代

   推行“一裁短、两消灭、三集中。”1997年前后,受多方面内外因素影响,我局遇到“高原平台”,产值连续多年在40亿元徘徊,与“百十亿”目标(年产值超过100亿元、效益超10亿元)相差甚远,急需突破发展瓶颈。与此同?#20445;?#39033;目开始出现大面积亏损。为应对危机,我局开?#32426;?#34892;“一裁短、两消灭、三集中”——裁短管理链条,消灭分公司亏损、项目亏损,集中?#24335;?#31649;理、集中大宗材料采购、集中劳务分包。“一裁短、三集中”是方法,“两消灭”是目的,“消灭项目亏损”则是基础。为此,我局组建以项目管理为核心的“局-公司-分公司-项目”四级管理机构;全面清理、整顿亏损分公司与项目,分析原因,加强管控,限期消灭亏损;进一步从严管理,?#36134;?#39033;目权力,加大对成本、?#24335;?#30340;管控,加强公司与分公司对项目的管控,推进项目精细化管理。经过?#20013;?#25968;年的努力,2001年我局基本实现“两消灭”。

   开展“双推”工作。进入新世纪,建筑市场竞争?#25214;?#21152;剧,施工企业盈利空间不断压缩,存在巨大的工期履约风险,单一项目因工期拖延处罚每天达几十万元。而我局众多工程也面临着因工期延误导致成本增加的困?#24120;?#21516;时主业生产成本高居不下,产值高、利润低,投入大、产出小,成为企业快速发展的主要矛盾之一。为推动施工生产组织方式和经济增长方式更加符合企业发展要求,2008年11月,我局以“精细化”管理为核?#27169;?#21360;发《关于推进项目精细化管理推进生产降本增效工作的决定?#32602;?#31616;称“双推”),进一步健全局-公司-分公司-项目四级成本管理责任体系,落实“法人管项目”,编印《项目管理实施手册?#32602;?#20197;成本管理为主线,重新梳理项目成本管理各主要?#26041;?#24037;作流程,树立签证就是创效的意识、履约就是最大节约的成本观,进一步发挥劳务管理、技术创新、安全管理、中间成本核算、工?#25506;?#31639;、项目考核兑现等在项目精细管理和创效过程中的作用。“双推”工作突出成本管理在项目管理过程中的主导地位,大幅提升局精细化管理水平,推进企业阔步迈进精细化管理时代。近年来,局开?#21363;?#21147;推广项目管理标准化、信息化,进一步提升了项目精细化管理水平。

   探索工程总承包管理

   近年来,伴随国家“一带一路”倡议的推行和工程建设市场全球化进程加快,工程总承包模式?#25214;?#25104;为企业走向专业化、国际化的必然趋势。我局先试先行,将总承包管理能力的提升作为重要突破口,2013年在天津117大厦等10个项目开展总承包管理试点,着重完善资源保障体系、制度保证体系、绩效考核体系、客户评价体系,打造总承包管理团队、深化设计团队、采购管理团队、专业分包团队,构建既符合法规要求,又满足市场需求,在中建系统具有领?#20154;?#24179;的“全能型”和“全候型”项目管理模式。

   历经5年,我局在工程总承包管理方面完成系统全面的顶层设计,发布了“441计划”,着力构建专家库、知识库、资源库,打造全产业链的工程建设业务和集成管理服务,储备总承包管理管理团队150个以上,EPC比较?#25856;?#21021;步形成;制定《项目集成管理体系?#32602;?#26500;建了一套总承包管理运行制度体系;整合全局现有设计资源,成立设计总?#28023;?#21152;速推动设计、采购、施工一体化的更高层次工程总承包能力提升,让企业由“价格战”向“服务战”和“管理战”转型。截至目前,我局在建工程总承包项目突破150个,形成华南城、阿里、万科等一批战略客户群。市场拓展能力?#20013;?#22686;强,承接?#27573;?#20174;仅负责部分专业深化设计,到业主仅负责“五定”,再到囊括概念设计在内一揽子工作,企业工程总承包管理不?#31995;?#21040;各界认可。在实现业主工期更短、?#20998;?#26356;高、投资更优、运营更畅的同?#20445;?#25105;局不断输出大量工程总承包管理经验、成果、标准,?#20013;?#20026;行业提档升级贡献力量。

   千帆竞发,扬帆远?#20581;?#25913;革开放40年的淬炼,我局年营业收入从1978年5381万,到1983年首次过亿、1993年突破10亿、2004年首破百亿,再到2013年跨上千亿,今年有望跨越2000亿,营业收入增长近4000倍,而员工数量仅增长2倍多,项目管理的潜能得到巨大发挥。进入新时代,我局将继续厚实?#24403;?#26410;来的?#33258;獺?#28608;发项目管理的效能,为成为最具价值创造力的世界一流投资建设集团而砥?#36335;?#36827;。(作者 朱军伟 葛荟)

 
 
【相关阅读】

 

 
 

中国工程建设网首页 | 关于我们 | 联系我们 | 管理案例 | 会议活动 | 施工企业管理杂志 | 我要投稿

版权所有:?#26412;?#21326;信捷投?#39318;?#35810;有限责任公司《施工企业管理》杂志社

地?#32602;罕本?#24066;西城区阜外大街22号外经贸大厦6层东区邮编:100037电话:010-68520349传真:010-68570772E-mail:[email protected]

京公网安备 11010202007072号京公网安备 11010202007072号 京ICP备09092133号-1  Copyright ?2000-2015 中国工程建设网 保留所有权利

返回顶部 返回建设网首页 投稿 ?#27809;?#21453;馈
双色球中奖规则及金额
500万澳客网人民网 贵州快3甚本走势图号码分布最 诈金花什么情况下深闷 幸运农场三全中技巧 博彩e族首页 香港赛马会排位表赛事 p3开机号试机号关注号金码今天 七乐彩走势图2006年 德雅德州扑克评测 体彩p5攻略 白姐六肖中特网 浙江6十1查询结果 彩票内幕 13111期七星彩开奖号 淘宝快3号码遗漏